Rola zarządu w budowaniu kultury organizacyjnej

W globalnym biznesie wiele organizacji przeznacza ogromne budżety na strategię, transformację cyfrową, rozwój produktów, sztuczną inteligencję i ekspansję rynkową. Jednocześnie bardzo często ignoruje jeden z najważniejszych czynników wpływających na długoterminowy sukces przedsiębiorstwa – kulturę organizacyjną.

To właśnie kultura organizacyjna decyduje o tym:

• jak ludzie podejmują decyzje,

• jak współpracują,

• jak reagują na błędy,

• jak komunikują się ze sobą,

• jak obsługują klientów,

• jak funkcjonują pod presją.

Peter Drucker przypisuje się słynne zdanie:

"Culture eats strategy for breakfast."

Niezależnie od tego, czy rzeczywiście był jego autorem, sens tego stwierdzenia pozostaje aktualny.

Najlepsza strategia może zostać zniszczona przez toksyczną kulturę.

Przeciętna strategia może zostać skutecznie zrealizowana przez organizację posiadającą silną kulturę odpowiedzialności, współpracy i zaangażowania.

Dlaczego tak się dzieje?

Ponieważ ludzie realizują strategię poprzez codzienne zachowania.

A te zachowania są bezpośrednio kształtowane przez kulturę organizacyjną.

W tym artykule pokażę:

• dlaczego kultura organizacyjna jest strategicznym zadaniem zarządu,

• jakie błędy najczęściej popełniają liderzy,

• jak kultura powstaje naprawdę,

• dlaczego zachowania zarządu mają większe znaczenie niż deklarowane wartości,

• jak budować kulturę wspierającą rozwój organizacji.

Czym naprawdę jest kultura organizacyjna?

Wiele firm utożsamia kulturę organizacyjną z:

• wartościami zapisanymi na stronie internetowej,

• kodeksem etycznym,

• plakatami w biurze,

• hasłami employer brandingowymi.

To jednak tylko niewielka część obrazu.

Prawdziwa kultura organizacyjna to odpowiedź na pytanie:

„Jak naprawdę funkcjonujemy, kiedy nikt nie patrzy?”

To zbiór nieformalnych zasad dotyczących:

• współpracy,

• komunikacji,

• podejmowania decyzji,

• rozwiązywania konfliktów,

• reagowania na błędy,

• traktowania klientów,

• zarządzania ludźmi.

Kultura organizacyjna nie istnieje w prezentacjach.

Istnieje w codziennych zachowaniach.

Dlaczego kultura zaczyna się od zarządu

Jednym z największych mitów biznesowych jest przekonanie, że kulturę organizacyjną tworzy dział HR.

HR może ją wspierać.

Może projektować procesy.

Może organizować programy rozwojowe.

Nie może jednak zastąpić zarządu.

To zarząd każdego dnia wysyła sygnały dotyczące tego:

• jakie zachowania są akceptowane,

• jakie są nagradzane,

• jakie są tolerowane,

• jakie są karane.

Ludzie bardzo uważnie obserwują liderów.

Znacznie bardziej niż firmowe wartości analizują:

• decyzje zarządu,

• sposób komunikacji,

• reakcje na błędy,

• sposób traktowania ludzi,

• zachowanie pod presją.

To właśnie dlatego kultura organizacyjna bardzo często jest odbiciem zachowań liderów.

Największy błąd: deklarowanie wartości, których liderzy nie realizują

To jeden z najczęściej spotykanych problemów.

Firma deklaruje:

• współpracę,

• transparentność,

• odpowiedzialność,

• szacunek,

• innowacyjność.

Jednocześnie liderzy:

• ukrywają informacje,

• unikają odpowiedzialności,

• promują politykę organizacyjną,

• nie słuchają ludzi,

• karzą za błędy.

W takiej sytuacji pracownicy bardzo szybko dochodzą do jednego wniosku:

„Oficjalne wartości nie mają znaczenia.”

A kiedy pojawia się rozdźwięk pomiędzy deklaracjami a rzeczywistością, zaufanie zaczyna gwałtownie spadać.

Najsilniejsze organizacje wiedzą, że kultura jest budowana przez zachowania, a nie slogany.

Liderzy tworzą kulturę poprzez przykład

Psychologia organizacji od lat pokazuje, że ludzie uczą się głównie poprzez obserwację.

Pracownicy obserwują menedżerów.

Menedżerowie obserwują dyrektorów.

Dyrektorzy obserwują zarząd.

To oznacza, że każdy członek zarządu jest nieformalnym nauczycielem kultury organizacyjnej.

Jeżeli liderzy:

• przyznają się do błędów,

• zachęcają do dyskusji,

• słuchają ludzi,

• współpracują między działami,

te zachowania zaczynają rozprzestrzeniać się w organizacji.

Jeżeli natomiast dominują:

• kontrola,

• strach,

• konflikty polityczne,

• rywalizacja wewnętrzna,

firma również bardzo szybko przejmuje te wzorce.

Błąd nr 2: Koncentracja wyłącznie na wynikach

Wiele organizacji promuje liderów wyłącznie na podstawie osiąganych rezultatów.

To może być bardzo niebezpieczne.

Wyobraźmy sobie menedżera, który:

• realizuje cele,

• zwiększa sprzedaż,

• poprawia wyniki finansowe.

Jednocześnie:

• wypala ludzi,

• generuje wysoką rotację,

• niszczy współpracę,

• tworzy atmosferę strachu.

Jeżeli firma nagradza wyłącznie wyniki, wysyła bardzo wyraźny komunikat:

„Liczy się rezultat. Sposób jego osiągania nie ma znaczenia.”

To jeden z najkrótszych sposobów do zniszczenia kultury organizacyjnej.

Najsilniejsze firmy oceniają zarówno wyniki, jak i zachowania.

Jak zarząd buduje kulturę odpowiedzialności

Jednym z fundamentów zdrowej kultury organizacyjnej jest accountability, czyli odpowiedzialność.

Nie chodzi wyłącznie o rozliczanie ludzi z wyników.

Chodzi o budowanie środowiska, w którym pracownicy:

• biorą odpowiedzialność za decyzje,

• zgłaszają problemy,

• proponują rozwiązania,

• uczą się na błędach,

• nie szukają winnych.

To wymaga odpowiedniego przykładu ze strony zarządu.

Jeżeli liderzy unikają odpowiedzialności lub przerzucają winę na innych, kultura odpowiedzialności nigdy nie powstanie.

Rola zarządu w budowaniu zaufania

Nie ma silnej kultury organizacyjnej bez zaufania.

Zaufanie powstaje wtedy, gdy ludzie widzą:

• spójność działań,

• przewidywalność zachowań,

• uczciwość,

• transparentność,

• szacunek.

Pracownicy nie oczekują od liderów perfekcji.

Oczekują autentyczności.

Największe zagrożenie dla kultury organizacyjnej pojawia się wtedy, gdy liderzy mówią jedno, a robią drugie.

Błąd nr 3: Ignorowanie kultury podczas wzrostu organizacji

Wiele firm buduje silną kulturę na etapie rozwoju.

Problemy pojawiają się wraz ze wzrostem.

Nowi pracownicy.
Nowi menedżerowie.
Nowe lokalizacje.
Nowe rynki.

Jeżeli zarząd nie zarządza świadomie kulturą, zaczyna ona się rozmywać.

Pojawiają się:

• różne standardy zarządzania,

• niespójne zachowania,

• konflikty między działami,

• utrata wspólnej tożsamości.

Najsilniejsze organizacje rozwijają kulturę równie świadomie jak strategię.

Jak zarząd wpływa na kulturę poprzez komunikację

Komunikacja jest jednym z najważniejszych narzędzi kształtowania kultury.

To właśnie poprzez komunikację liderzy pokazują:

• co jest ważne,

• jakie są priorytety,

• jak reagować na problemy,

• jakie zachowania są oczekiwane.

Najsilniejsze zarządy komunikują:

• regularnie,

• jasno,

• transparentnie,

• w sposób spójny.

Kultura organizacyjna rozwija się znacznie szybciej tam, gdzie ludzie rozumieją kierunek działania firmy.

Jak zarząd rozwija kulturę uczenia się

W świecie sztucznej inteligencji i dynamicznych zmian przewagę konkurencyjną coraz częściej budują organizacje zdolne do szybkiego uczenia się.

To oznacza kulturę, w której:

• ludzie eksperymentują,

• dzielą się wiedzą,

• uczą się na błędach,

• rozwijają kompetencje.

Największym zagrożeniem jest kultura strachu.

Jeżeli ludzie boją się popełniać błędy, przestają podejmować inicjatywę.

A organizacja przestaje się rozwijać.

Rola zarządu podczas zmian organizacyjnych

Transformacje są momentem, w którym kultura organizacyjna jest wystawiana na największą próbę.

Pracownicy obserwują wtedy:

• sposób komunikowania zmian,

• poziom transparentności,

• jakość decyzji,

• zachowanie liderów pod presją.

To właśnie wtedy zarząd wysyła najmocniejsze sygnały dotyczące prawdziwych wartości organizacji.

Nie tych zapisanych w dokumentach.

Tych rzeczywiście obowiązujących.

Kultura organizacyjna a wyniki biznesowe

Jeszcze kilka lat temu kultura organizacyjna była często postrzegana jako temat miękki.

Dziś coraz więcej badań pokazuje jej bezpośredni wpływ na:

• rentowność,

• retencję pracowników,

• innowacyjność,

• satysfakcję klientów,

• tempo wdrażania zmian.

Najsilniejsze firmy traktują kulturę nie jako koszt.

Traktują ją jako aktywo strategiczne.

Podsumowanie

Rola zarządu w budowaniu kultury organizacyjnej jest fundamentalna.

To właśnie zarząd:

• definiuje standardy zachowań,

• buduje zaufanie,

• rozwija liderów,

• kształtuje sposób podejmowania decyzji,

• wpływa na komunikację,

• tworzy środowisko współpracy i odpowiedzialności.

Najsilniejsze organizacje rozumieją, że kultura nie jest dodatkiem do strategii.

Jest środowiskiem, w którym strategia jest realizowana.

Bo ostatecznie organizacja nie staje się tym, co zapisano w jej wartościach.

Staje się tym, na co każdego dnia pozwalają jej liderzy.

Przeczytaj również nasz przewodnik: Rola zarządu w firmie i dowiedz się, jakie działania odróżniają przeciętny zarząd od zespołu, który skutecznie buduje przewagę konkurencyjną organizacji.