Rola zarządu w zarządzaniu ryzykiem strategicznym
W globalnym biznesie wiele organizacji przegrywa nie dlatego, że posiada słabszy produkt, mniej zaawansowaną technologię czy mniejszy budżet. Przegrywają dlatego, że ich kultura organizacyjna sabotuje strategię, utrudnia współpracę i spowalnia podejmowanie decyzji.
Wielu członków zarządu uważa kulturę organizacyjną za temat „miękki”, należący głównie do działu HR. Tymczasem najskuteczniejsze organizacje świata traktują kulturę jako jeden z najważniejszych zasobów strategicznych.
To właśnie kultura decyduje o tym:
jak ludzie podejmują decyzje,
jak reagują na błędy,
jak współpracują między działami,
jak obsługują klientów,
jak funkcjonują pod presją,
jak wdrażają zmiany,
jak szybko organizacja się uczy.
Peter Drucker miał powiedzieć, że „kultura zjada strategię na śniadanie”. Niezależnie od tego, czy rzeczywiście był autorem tego cytatu, jego znaczenie pozostaje niezwykle aktualne.
Najlepsza strategia może zostać zniszczona przez toksyczną kulturę organizacyjną.
Przeciętna strategia może zostać skutecznie zrealizowana przez organizację posiadającą silną kulturę odpowiedzialności, współpracy i zaufania.
Dlaczego tak się dzieje?
Ponieważ strategię tworzy zarząd.
Ale realizują ją ludzie.
A sposób, w jaki działają ludzie, jest bezpośrednio kształtowany przez kulturę organizacyjną.
W tym artykule pokażę:
dlaczego kultura organizacyjna jest jednym z najważniejszych obowiązków zarządu,
jakie błędy najczęściej popełniają liderzy,
jak naprawdę powstaje kultura organizacyjna,
dlaczego zachowania zarządu mają większe znaczenie niż deklarowane wartości,
jak budować kulturę wspierającą realizację strategii i rozwój organizacji.
Czym naprawdę jest kultura organizacyjna?
Wiele organizacji utożsamia kulturę z:
misją firmy,
wartościami zapisanymi na stronie internetowej,
kodeksem etycznym,
materiałami employer brandingowymi,
hasłami promocyjnymi.
To jednak jedynie wierzchołek góry lodowej.
Prawdziwa kultura organizacyjna odpowiada na pytanie:
Jak zachowują się ludzie w tej organizacji, kiedy nikt ich nie obserwuje?
Kultura obejmuje nieformalne zasady dotyczące:
współpracy,
komunikacji,
rozwiązywania konfliktów,
podejmowania decyzji,
traktowania klientów,
reagowania na błędy,
dzielenia się wiedzą.
To właśnie kultura określa, czy pracownicy:
zgłaszają problemy,
ukrywają błędy,
współpracują między działami,
podejmują inicjatywę,
biorą odpowiedzialność.
Dlatego kultura organizacyjna nie jest dokumentem.
Jest sposobem funkcjonowania firmy.
Dlaczego kultura organizacyjna zaczyna się od zarządu
Jednym z największych błędów jest przekonanie, że kulturę buduje dział HR.
HR może wspierać rozwój kultury.
Może projektować procesy.
Może prowadzić programy rozwojowe.
Nie może jednak zastąpić zarządu.
To zarząd każdego dnia wysyła sygnały dotyczące tego:
co jest naprawdę ważne,
jakie zachowania są nagradzane,
jakie zachowania są tolerowane,
czego organizacja oczekuje od liderów.
Pracownicy bardzo uważnie obserwują zachowania osób na najwyższych stanowiskach.
Znacznie bardziej niż oficjalne wartości analizują:
decyzje zarządu,
sposób komunikacji,
reakcje na błędy,
sposób traktowania ludzi,
zachowanie pod presją.
To właśnie dlatego kultura organizacyjna jest w dużej mierze odzwierciedleniem zachowań liderów.
Największy błąd: wartości na ścianie, zachowania gdzie indziej
To jeden z najczęściej spotykanych problemów w organizacjach.
Firma deklaruje wartości takie jak:
szacunek,
współpraca,
odpowiedzialność,
transparentność,
innowacyjność.
Jednocześnie codzienna praktyka pokazuje coś zupełnie innego.
Liderzy:
nie słuchają ludzi,
ukrywają informacje,
unikają odpowiedzialności,
promują politykę organizacyjną,
karzą za błędy.
W takiej sytuacji pracownicy bardzo szybko dochodzą do prostego wniosku:
„Oficjalne wartości nie mają znaczenia.”
A kiedy ludzie przestają wierzyć w wartości organizacji, zaczyna spadać również zaufanie do przywództwa.
Najsilniejsze firmy wiedzą, że kultura budowana jest nie przez deklaracje, ale przez konsekwentne działania.
Liderzy tworzą kulturę poprzez własny przykład
Psychologia organizacji od dawna pokazuje, że ludzie uczą się przede wszystkim poprzez obserwację.
Pracownicy obserwują menedżerów.
Menedżerowie obserwują dyrektorów.
Dyrektorzy obserwują zarząd.
Jeżeli członkowie zarządu:
otwarcie przyznają się do błędów,
zachęcają do zadawania pytań,
wspierają współpracę,
okazują szacunek,
potrafią prowadzić trudne rozmowy,
organizacja zaczyna przejmować te zachowania.
Jeżeli natomiast dominują:
strach,
kontrola,
nieufność,
wewnętrzna rywalizacja,
unikanie odpowiedzialności,
te wzorce również rozprzestrzeniają się w całej firmie.
Dlatego kultura organizacyjna jest w dużej mierze kopiowana z zachowań liderów.
Błąd nr 2: Koncentracja wyłącznie na wynikach
Wiele organizacji promuje i nagradza ludzi wyłącznie za osiągane rezultaty.
Na pierwszy rzut oka wydaje się to logiczne.
Problem pojawia się wtedy, gdy firma ignoruje sposób osiągania wyników.
Przykład?
Menedżer realizuje ambitne cele sprzedażowe.
Jednocześnie:
wypala ludzi,
tworzy toksyczną atmosferę,
zwiększa rotację,
niszczy współpracę.
Jeżeli mimo to jest promowany i nagradzany, organizacja wysyła bardzo wyraźny komunikat:
Liczy się wynik. Zachowanie nie ma znaczenia.
To jeden z najkrótszych sposobów do zniszczenia kultury organizacyjnej.
Najsilniejsze organizacje oceniają zarówno rezultaty, jak i sposób ich osiągania.
Jak zarząd buduje kulturę odpowiedzialności
Jednym z fundamentów wysokowydajnych organizacji jest kultura accountability.
Oznacza ona środowisko, w którym ludzie:
biorą odpowiedzialność za swoje decyzje,
nie szukają winnych,
koncentrują się na rozwiązaniach,
uczą się na błędach,
realizują zobowiązania.
Problem polega na tym, że accountability nie można narzucić.
Trzeba ją modelować.
Jeżeli zarząd:
unika odpowiedzialności,
tłumaczy niepowodzenia czynnikami zewnętrznymi,
szuka winnych,
pracownicy zaczynają działać dokładnie tak samo.
Najsilniejsze zarządy budują kulturę odpowiedzialności przede wszystkim własnym przykładem.
Rola zarządu w budowaniu zaufania
Nie ma silnej kultury organizacyjnej bez zaufania.
A zaufanie nie pojawia się samo.
Powstaje dzięki:
spójności działań,
transparentnej komunikacji,
przewidywalności zachowań,
uczciwości,
szacunkowi wobec ludzi.
Pracownicy nie oczekują od liderów nieomylności.
Oczekują wiarygodności.
W praktyce oznacza to, że zarząd powinien:
komunikować trudne decyzje,
mówić o ryzykach,
przyznawać się do błędów,
tłumaczyć kontekst zmian.
To właśnie takie zachowania budują kulturę opartą na zaufaniu.
Jak zarząd wpływa na kulturę poprzez komunikację
Każda komunikacja zarządu jest komunikatem kulturowym.
Ludzie analizują nie tylko treść, ale również sposób jej przekazywania.
Pracownicy obserwują:
jak zarząd mówi o błędach,
jak reaguje na kryzysy,
jak prowadzi dialog,
jak odpowiada na trudne pytania,
jak komunikuje zmiany.
Najsilniejsze organizacje rozumieją, że komunikacja nie służy wyłącznie przekazywaniu informacji.
Służy również budowaniu kultury.
To właśnie poprzez komunikację liderzy pokazują, jakie zachowania są pożądane.
Kultura organizacyjna a zdolność do zmian
Współczesne organizacje funkcjonują w świecie nieustannych transformacji.
Nowe technologie.
Sztuczna inteligencja.
Nowe modele biznesowe.
Zmieniające się oczekiwania klientów.
W takich warunkach kultura organizacyjna staje się jednym z najważniejszych czynników wpływających na zdolność adaptacji.
Firmy posiadające kulturę:
zaufania,
współpracy,
uczenia się,
odpowiedzialności,
znacznie szybciej wdrażają zmiany.
Organizacje oparte na:
strachu,
kontroli,
polityce wewnętrznej,
znacznie częściej napotykają opór.
Dlatego kultura organizacyjna staje się dziś kluczowym elementem przewagi konkurencyjnej.
Jak najlepsze zarządy rozwijają kulturę organizacyjną
Najbardziej dojrzałe organizacje nie pozostawiają kultury przypadkowi.
Regularnie pracują nad:
rozwojem liderów,
coachingiem menedżerskim,
programami sukcesji,
feedbackiem 360 stopni,
kulturą odpowiedzialności,
komunikacją przywódczą,
współpracą międzyfunkcyjną.
Rozumieją, że kultura organizacyjna nie jest projektem.
Jest procesem.
Procesem wymagającym konsekwencji i zaangażowania zarządu.
Podsumowanie
Rola zarządu w budowaniu kultury organizacyjnej jest znacznie większa, niż wielu liderów przypuszcza.
To właśnie zarząd:
definiuje standardy zachowań,
buduje zaufanie,
modeluje odpowiedzialność,
wpływa na sposób komunikacji,
rozwija liderów,
kształtuje środowisko współpracy.
Najsilniejsze organizacje nie traktują kultury jako dodatku do strategii.
Traktują ją jako fundament realizacji strategii.
Bo ostatecznie organizacja nie staje się tym, co zapisano w jej wartościach.
Staje się tym, co każdego dnia tolerują, promują i wzmacniają jej liderzy. A za kształt tych zachowań w największym stopniu odpowiada właśnie zarząd.
Przeczytaj również nasz przewodnik: Rola zarządu w firmie i dowiedz się, jakie działania odróżniają przeciętny zarząd od zespołu, który skutecznie buduje przewagę konkurencyjną organizacji.