Rola zarządu w budowaniu strategii firmy

W globalnym biznesie wiele organizacji nie przegrywa przez brak kompetencji, technologii czy kapitału. Przegrywają dlatego, że nie posiadają spójnej strategii albo posiadają strategię, której nikt nie realizuje.

Historia biznesu pełna jest firm, które przez lata osiągały świetne wyniki, a następnie traciły pozycję rynkową, ponieważ nie dostrzegły zmian zachodzących w otoczeniu. Z drugiej strony można znaleźć organizacje, które dzięki odważnym decyzjom strategicznym potrafiły wyprzedzić konkurencję i zbudować trwałą przewagę.

To właśnie dlatego budowanie strategii należy do najważniejszych obowiązków zarządu.

Strategia nie jest dokumentem przygotowywanym raz do roku podczas warsztatów strategicznych.

Nie jest prezentacją dla rady nadzorczej.

Nie jest listą celów finansowych.

Strategia jest odpowiedzią na fundamentalne pytanie:

Jak organizacja zamierza wygrywać w przyszłości?

W świecie sztucznej inteligencji, transformacji cyfrowej, globalnej konkurencji i nieustannej zmienności umiejętność tworzenia skutecznej strategii staje się jedną z najważniejszych kompetencji zarządu.

W tym artykule pokażę:

• czym naprawdę jest strategia firmy,

• dlaczego jej tworzenie należy do podstawowych obowiązków zarządu,

• jakie błędy najczęściej popełniają organizacje,

• jak najlepsi liderzy budują przewagę konkurencyjną poprzez strategię,

• dlaczego strategia jest dziś bardziej potrzebna niż kiedykolwiek wcześniej.

Czym jest strategia firmy?

Jednym z największych problemów współczesnych organizacji jest błędne rozumienie strategii.

W wielu firmach strategią nazywa się:

• budżet roczny,

• plan sprzedaży,

• zestaw celów KPI,

• listę projektów.

To jednak nie jest strategia.

Strategia odpowiada na kilka kluczowych pytań:

• Gdzie chcemy konkurować?

• Jaką wartość chcemy tworzyć?

• W czym chcemy być lepsi od konkurencji?

• Jakie przewagi chcemy budować?

• Jakich działań świadomie nie będziemy realizować?

Michael Porter od lat podkreśla, że strategia nie polega wyłącznie na wyborze tego, co robimy.

Polega również na wyborze tego, czego robić nie będziemy.

To właśnie ten element odróżnia organizacje strategiczne od organizacji działających reaktywnie.

Dlaczego budowanie strategii jest zadaniem zarządu?

Wiele decyzji operacyjnych można delegować.

Strategii nie.

To zarząd posiada najszerszą perspektywę dotyczącą:

• rynku,

• klientów,

• konkurencji,

• technologii,

• finansów,

• ryzyk biznesowych.

To również zarząd odpowiada za długoterminową przyszłość organizacji.

Dlatego jego rolą jest nie tylko zarządzanie bieżącymi wynikami.

Jego rolą jest tworzenie warunków do osiągania wyników w przyszłości.

Najsilniejsze organizacje rozumieją, że zarząd powinien poświęcać znaczącą część swojego czasu na:

• analizę trendów,

• ocenę ryzyk,

• budowanie scenariuszy,

• definiowanie kierunku rozwoju.

Jeżeli zarząd koncentruje się wyłącznie na codziennych problemach operacyjnych, bardzo szybko zaczyna tracić zdolność strategicznego myślenia.

Największy błąd: mylenie strategii z planowaniem

To jeden z najczęściej spotykanych błędów.

Organizacja przygotowuje szczegółowy plan działań.

Tworzy harmonogramy.

Buduje budżety.

Definiuje KPI.

I uznaje, że posiada strategię.

Problem polega na tym, że planowanie odpowiada na pytanie:

Jak realizować działania?

Strategia odpowiada na pytanie:

Jak wygrywać?

Można doskonale realizować plan i jednocześnie zmierzać w niewłaściwym kierunku.

Najlepsi liderzy rozumieją, że skuteczność operacyjna nie zastąpi strategii.

Jak zarząd analizuje otoczenie biznesowe?

Tworzenie strategii zaczyna się od zrozumienia rzeczywistości.

Najsilniejsze zarządy regularnie analizują:

Trendy rynkowe

Jak zmienia się branża?

Jakie technologie mogą wpłynąć na model biznesowy?

Klientów

Jak ewoluują potrzeby klientów?

Jakie nowe oczekiwania pojawiają się na rynku?

Konkurencję

Jakie przewagi budują konkurenci?

Jakie zagrożenia mogą się pojawić?

Własne kompetencje

W czym organizacja jest naprawdę dobra?

Jakie przewagi są trudne do skopiowania?

To właśnie na styku tych czterech obszarów powstaje skuteczna strategia.

Strategia jako sztuka wyboru

Jednym z najtrudniejszych aspektów pracy zarządu jest podejmowanie decyzji dotyczących priorytetów.

Każda organizacja ma ograniczone:

• zasoby,

• czas,

• budżet,

• kompetencje.

Nie można realizować wszystkiego jednocześnie.

Dlatego strategia wymaga wyborów.

A wybory oznaczają rezygnację.

Najsilniejsze organizacje potrafią powiedzieć:

• tego nie robimy,

• na ten rynek nie wchodzimy,

• tego klienta nie obsługujemy,

• w ten obszar nie inwestujemy.

To właśnie zdolność koncentracji odróżnia organizacje strategiczne od tych, które próbują robić wszystko naraz.

Błąd nr 2: Budowanie strategii wyłącznie przez zarząd

Choć odpowiedzialność za strategię spoczywa na zarządzie, jej tworzenie nie powinno odbywać się w całkowitej izolacji.

Najlepsze firmy angażują:

• top management,

• liderów biznesowych,

• ekspertów branżowych,

• kluczowych interesariuszy.

Dlaczego?

Ponieważ osoby znajdujące się bliżej klientów i rynku często dostrzegają sygnały zmian szybciej niż najwyższe kierownictwo.

To nie oznacza demokracji strategicznej.

Oznacza korzystanie z wiedzy całej organizacji.

Wizja, misja i strategia – jak je połączyć?

Jednym z częstych problemów jest brak spójności pomiędzy tymi elementami.

Wizja

Odpowiada na pytanie:

Kim chcemy się stać?

Misja

Odpowiada na pytanie:

Dlaczego istniejemy?

Strategia

Odpowiada na pytanie:

Jak osiągniemy naszą wizję?

Najsilniejsze organizacje dbają o pełną zgodność tych elementów.

Dzięki temu pracownicy rozumieją nie tylko cele.

Rozumieją również ich sens.

Błąd nr 3: Brak konsekwencji strategicznej

Wiele organizacji zmienia priorytety niemal co kwartał.

Pojawiają się:

• nowe inicjatywy,

• nowe projekty,

• nowe cele.

W efekcie pracownicy tracą orientację.

Nie wiedzą:

• co jest naprawdę ważne,

• jakie działania mają priorytet,

• dokąd zmierza organizacja.

Najsilniejsze zarządy zachowują strategiczną konsekwencję.

Oczywiście dostosowują się do zmian rynkowych.

Nie oznacza to jednak ciągłego zmieniania kierunku.

Jak zarząd buduje przewagę konkurencyjną poprzez strategię?

Skuteczna strategia prowadzi do budowania przewagi konkurencyjnej.

Może ona wynikać z:

• innowacyjności,

• jakości obsługi klienta,

• efektywności operacyjnej,

• marki,

• technologii,

• kompetencji ludzi,

• kultury organizacyjnej.

Największym błędem jest przekonanie, że przewaga wynika wyłącznie z produktu.

W praktyce coraz częściej tworzy ją cały system działania organizacji.

To właśnie dlatego strategia musi obejmować znacznie więcej niż ofertę rynkową.

Strategia w czasach AI i niepewności

Sztuczna inteligencja zmienia sposób funkcjonowania niemal każdej branży.

Powoduje również, że przewagi konkurencyjne stają się mniej trwałe.

Technologie można kupić.

Narzędzia można wdrożyć.

Znacznie trudniej skopiować:

• kulturę organizacyjną,

• przywództwo,

• zdolność uczenia się,

• szybkość adaptacji.

To właśnie dlatego współczesna strategia musi uwzględniać nie tylko produkty i rynki.

Musi uwzględniać zdolność organizacji do zmiany.

Jak najlepsze zarządy budują strategię?

Najbardziej skuteczni liderzy:

• patrzą długoterminowo,

• analizują trendy,

• rozumieją klientów,

• potrafią dokonywać wyborów,

• budują przewagi trudne do skopiowania,

• angażują organizację,

• komunikują kierunek konsekwentnie.

Rozumieją, że strategia nie jest projektem.

Jest procesem ciągłego definiowania przyszłości firmy.

Podsumowanie

Rola zarządu w budowaniu strategii firmy należy do najważniejszych obowiązków przywódczych.

To właśnie zarząd odpowiada za:

• określenie kierunku rozwoju,

• podejmowanie decyzji strategicznych,

• budowanie przewagi konkurencyjnej,

• analizę zmian rynkowych,

• alokację zasobów,

• przygotowanie organizacji na przyszłość.

Najsilniejsze organizacje nie wygrywają dlatego, że pracują ciężej.

Wygrywają dlatego, że wiedzą, dokąd zmierzają i jak chcą tam dotrzeć.

Bo strategia nie jest dokumentem.

Strategia jest serią świadomych wyborów, które każdego dnia przybliżają organizację do przyszłości, którą chce stworzyć.

Przeczytaj również nasz przewodnik: szkoleniadlazarzadu.pl/rola-zarzadu-w-firmie i dowiedz się, jakie działania odróżniają przeciętny zarząd od zespołu, który skutecznie buduje przewagę konkurencyjną organizacji.