W wielu firmach (szczególnie w Polsce) relacja między Zarządem a Radą Nadzorczą (RN) przypomina grę w kotka i myszkę. Zarząd traktuje Radę jako zło konieczne, audytora i "policjanta", przed którym trzeba ukrywać problemy. Rada z kolei ogranicza swoją rolę do kwartalnego przeglądania sprawozdań finansowych i zadawania trudnych pytań, nie dając od siebie żadnej wartości biznesowej.

Taki model to gigantyczne marnotrawstwo kapitału intelektualnego. Nowoczesna Rada Nadzorcza nie jest tylko organem kontrolnym (Compliance) – jest najważniejszym strategicznym "Sparring Partnerem" dla prezesa (CEO) i całego zarządu.

Kiedy pytasz początkującego menedżera, kto jest dla niego najważniejszy, odpowiada: "Mój szef". Kiedy pytasz doświadczonego prezesa (CEO), odpowiada: "To zależy od dnia".

Zarządzanie firmą na poziomie C-level to nieustanne balansowanie między sprzecznymi oczekiwaniami różnych grup interesariuszy (Stakeholders). Inwestorzy chcą maksymalnej dywidendy tu i teraz. Pracownicy chcą podwyżek i work-life balance. Klienci chcą niższych cen i wyższej jakości. Związki zawodowe grożą strajkiem, a lokalni politycy i media patrzą na ręce w kwestiach ekologii (ESG).

Wielu menedżerów awansujących do zarządu (C-level) wpada w pułapkę władzy. Zakładają, że tytuł "Członka Zarządu" automatycznie gwarantuje im autorytet. Kiedy orientują się, że podlegli dyrektorzy mają własne zdanie i nie wykonują poleceń z entuzjazmem, nowi liderzy reagują lękiem. A lęk w biznesie najczęściej przybiera formę mikrozarządzania (Micromanagement).

Zarząd zaczyna kontrolować każdy wydatek, żądać codziennych raportów statusowych i wtrącać się w operacyjne decyzje swoich ekspertów. Efekt? Dyrektorzy tracą zaangażowanie, stają się bierni ("niech prezes sam zdecyduje"), a zarząd tonie w operacyjnym bagnie, nie mając czasu na strategię.

Wrogi przejęcie (Hostile Takeover) to koszmar każdego zarządu spółki giełdowej. Konkurent lub agresywny fundusz inwestycyjny (Corporate Raider) z pominięciem zarządu zwraca się bezpośrednio do akcjonariuszy, oferując im premię za sprzedaż akcji. Jeśli przejmujący zdobędzie pakiet kontrolny, pierwszą rzeczą, którą zrobi, będzie zwolnienie obecnego prezesa (CEO) i całego zarządu, a często również parcelacja i sprzedaż firmy w kawałkach.

Wielu prezesów uważa, że przed wrogim przejęciem chronią ich dobre relacje z inwestorami. To naiwność. Na rynku kapitałowym nie ma sentymentów. Kiedy spółka jest niedowartościowana (jej akcje są tanie, a posiada cenne aktywa, np. patenty, nieruchomości), staje się łatwym łupem.

Większość zarządów traktuje "Transformację Cyfrową" (Digital Transformation) jak projekt informatyczny. Kiedy pada to hasło, prezes (CEO) deleguje zadanie na dyrektora IT (CIO), zatwierdza budżet na nowy system ERP lub chmurę i uważa temat za zamknięty. Dwa lata później budżet jest przekroczony o 100%, system nie działa, a pracownicy nienawidzą nowych narzędzi.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ transformacja cyfrowa to w 10% technologia, a w 90% zmiana modelu biznesowego i kultury organizacyjnej. IT może dostarczyć narzędzia, ale tylko zarząd może zmienić sposób, w jaki firma zarabia pieniądze.

Większość firm wydaje miliony na szkolenia dla menedżerów średniego szczebla, ale inwestycje w rozwój samego zarządu (C-level) wynoszą zero. Panuje niepisana zasada: "Skoro wszedłeś do zarządu, to znaczy, że wiesz już wszystko". To gigantyczny błąd.

Prezes (CEO) często orientuje się, że jego zespół dyrektorów zarządzających świetnie radzi sobie z Excelem i procesami operacyjnymi, ale kompletnie nie potrafi budować zaangażowania, rozwiązywać konfliktów i myśleć strategicznie. Brakuje im kompetencji przywódczych (Leadership Skills).

Większość zarządów poświęca 80% czasu na dyskusje o cięciu kosztów (Cost Reduction) i zaledwie 5% czasu na dyskusje o optymalizacji cen (Pricing). To matematyczny absurd. Badania McKinsey'a pokazują, że podniesienie cen o 1% (przy stałym wolumenie sprzedaży) zwiększa zysk operacyjny firmy średnio o 8,7%. Z kolei obniżenie kosztów stałych o 1% podnosi zysk tylko o 2,3%.

Mimo to, Pricing to najgorzej zarządzany obszar w wielu firmach. Prezesi zostawiają decyzje cenowe w rękach dyrektorów sprzedaży, którzy – by dowieźć wolumen – rozdają gigantyczne rabaty, niszcząc marżę.

Najczęstszym powodem wypalenia zawodowego (Burnout) na stanowisku prezesa (CEO) nie jest nadmiar stresu rynkowego, lecz niezdolność do oddania władzy. Wielu prezesów, zwłaszcza założycieli firm (Founder-CEO), traktuje firmę jak swoje dziecko. Kiedy zatrudniają doświadczonych dyrektorów zarządzających (Managing Directors), zlecają im zadania, ale nie delegują uprawnień decyzyjnych.

Efekt? Prezes staje się "wąskim gardłem" (Bottleneck) całej organizacji. Dyrektorzy czekają dniami na zatwierdzenie banalnych wydatków, innowacje umierają w kolejce do podpisu, a najlepsi menedżerowie odchodzą, frustrowani brakiem autonomii.

Kiedy firma publikuje swoje "Wartości Korporacyjne" (Core Values) – takie jak Innowacyjność, Szacunek, Klient w Centrum – większość pracowników przewraca oczami. Dla nich to tylko puste slogany wymyślone przez dział PR, które ładnie wyglądają na plakacie w recepcji, ale nie mają nic wspólnego z rzeczywistością.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd (C-level) traktuje wartości jako narzędzie marketingowe, a nie jako system operacyjny firmy. Jeśli na plakacie wisi "Szacunek", a prezes publicznie upokarza dyrektora na spotkaniu zarządu, organizacja natychmiast uczy się, że wartości to kłamstwo.

Większość 5-letnich strategii rozwoju przypomina koncert życzeń. Zarząd zamyka się na dwa dni w hotelu, rysuje w Excelu rosnące słupki przychodów (najlepiej o 15% rok do roku), wpisuje hasła o "innowacyjności" i "transformacji cyfrowej", po czym chowa dokument do szuflady. Taka strategia nie ma szans na realizację, ponieważ jest oderwana od twardych realiów rynkowych i możliwości operacyjnych organizacji.