W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Rozwój zarządu to nie jest jednorazowy event (Szkolenie-Pigułka). To długoterminowy proces, który wymaga struktury, czasu i zaangażowania.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że brak procesu sprawia, że rozwój jest przypadkowy i nie daje trwałej zmiany.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Na szczycie jest bardzo samotnie. Prezes rzadko ma z kim szczerze porozmawiać o swoich obawach, błędach i dylematach.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że brak zaufanego 'sparring partnera' prowadzi do błędów poznawczych i wypalenia.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Szkolenie dostarcza wiedzy. Coaching zmienia zachowania. Zarząd zazwyczaj nie potrzebuje więcej wiedzy – potrzebuje zmiany zachowań.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że klasyczne szkolenia 'salowe' rzadko przynoszą efekty na poziomie Executive.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Zarząd to często zbiór wybitnych indywidualności, a nie wybitny zespół. Rywalizacja wewnątrz zarządu niszczy firmę szybciej niż konkurencja.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że silosy na poziomie C-level kaskadują w dół, dzieląc całą organizację na wrogie obozy.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Negocjacje na najwyższym szczeblu to nie jest targowanie się o cenę. To gra w szachy wielowymiarowe (Multi-dimensional Chess).

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że zarządy często tracą wartość kontraktów przez braki w zaawansowanych taktykach negocjacyjnych.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Zarząd może mieć genialną strategię, ale jeśli nie potrafi jej 'sprzedać' pracownikom, inwestorom i rynkowi, strategia pozostanie tylko plikiem w Excelu.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że komunikacja na poziomie C-level to nie przekazywanie informacji, to budowanie sensu (Sensemaking).

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Wielu członków zarządu to świetni 'strażacy' – doskonale gaszą operacyjne pożary. Niewielu potrafi zaprojektować dom, który nie płonie.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że utknięcie w operacyjce (Micromanagement) to śmierć dla strategii firmy.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Kultura organizacyjna to nie są plakaty na ścianach. To cień rzucany przez zachowania członków zarządu.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że jeśli zarząd się nie rozwija, firma nigdy nie zbuduje kultury 'Continuous Learning'.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. W świecie VUCA (Zmienność, Niepewność, Złożoność, Niejednoznaczność) czekanie na 100% danych to najszybsza droga do bankructwa.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że paraliż analityczny (Analysis Paralysis) kosztuje więcej niż błędne decyzje.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Tytuł 'Prezes' nie czyni z nikogo lidera. Daje jedynie władzę formalną, która w dzisiejszym świecie działa coraz słabiej.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że autorytet na najwyższym szczeblu trzeba budować codziennie poprzez inspirację, a nie rozkazy.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. HR często boi się zarządu. Zamiast być strategicznym partnerem (Business Partner), staje się administratorem szkoleń.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że bez silnego, asertywnego HR-u, rozwój zarządu jest pozostawiony przypadkowi.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Standardowe szkolenia korporacyjne nudzą członków zarządu w 15 minut. Program dla C-level musi być jak garnitur szyty na miarę.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że zarząd nie ma czasu na teorię – potrzebuje 'sparringu' intelektualnego i rozwiązywania realnych problemów.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Jeśli nie potrafisz zmierzyć efektów rozwoju zarządu, to znaczy, że rozwijałeś niewłaściwe rzeczy.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że brak twardych metryk (KPI) sprawia, że budżet na rozwój C-level jest cięty przy pierwszym kryzysie.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Szkolenie zarządu z negocjacji, gdy głównym problemem firmy jest brak innowacyjności, to wyrzucanie pieniędzy w błoto.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że rozwój (Development) i wykonanie (Execution) to dwie strony tego samego medalu.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Strategia firmy bez strategii rozwoju zarządu to jak mapa bez kompasu. Wiemy, dokąd idziemy, ale nie mamy czym nawigować.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że rozwój ad-hoc nie buduje systemowej przewagi konkurencyjnej.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Nie możesz wyleczyć pacjenta, jeśli boisz się postawić diagnozę. W zarządach diagnoza często jest tematem tabu.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że brak obiektywnych danych o lukach kompetencyjnych prowadzi do inwestowania w niewłaściwe obszary.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Umiejętność czytania bilansu to dziś higiena. Przyszłość wygrywają zarządy, które potrafią zarządzać złożonością (Complexity).

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że stare modele zarządzania (Command & Control) nie działają w świecie VUCA.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Szkolenia dla zarządu często przypominają teatr – wszyscy udają, że się uczą, nikt nie zmienia zachowań.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że rozwój bez gotowości do przyjęcia trudnego feedbacku to tylko kosztowna rozrywka.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Wyniki firmy są wprost proporcjonalne do jakości decyzji zarządu. Jakość decyzji zależy od jakości kompetencji.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że wąskim gardłem rozwoju każdej organizacji jest zawsze mentalność jej liderów.

W globalnym biznesie najwięcej kontraktów nie upada przez złą cenę czy słaby produkt. Upadają przez brak odpowiednich kompetencji na najwyższym szczeblu. Większość firm uważa zarząd za 'nadzorcę operacyjnego', podczas gdy jego prawdziwą rolą jest bycie architektem przyszłości.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zarząd często zapomina, że stanowisko nie jest gwarancją nieomylności, a świat zmienia się szybciej niż kompetencje liderów.